七七笔趣阁

第12章 培养新血（第1页）

暮秋的林氏集团公益培训基地里，二十余名身着统一工装的年轻人正围在“便携版绿洲4.0”设备旁，认真听研发小组组长李然讲解基层适配优化要点。人群中，有人飞快记录笔记，有人举手提问实操细节，还有人拿着平板电脑拍摄设备结构——这是林氏“绿洲人才计划”首期学员的实操课，也是林悦构建内部人才梯队的重要落地场景。此时的念婉和承泽刚满两岁，穿着小小的志愿服，被陆宇抱在怀里，好奇地看着这群忙碌的年轻人，偶尔伸手去触碰设备的按钮，惹得大家会心一笑。

“企业的稳健发展，短期靠策略，长期靠人才。”这是林悦在季度管理层会议上着重强调的话。经历过林天雄风波时人才流失、孤军奋战的困境，又在近两年的稳健运营中体会到团队凝聚力的重要性，林悦愈发明白，林氏要想长久传承母亲苏婉的初心，绝非仅凭她和陆宇、林天豪三人支撑，必须打造一支认同企业文化、兼具能力与担当的人才队伍，而内部培养与提拔，正是筑牢这支队伍的根基。

在林悦的牵头下，“绿洲人才计划”应运而生，打破了林氏以往“论资排辈”“家族优先”的用人惯性，构建起覆盖“新人孵化-骨干培育-核心储备”的三层梯队制度，每一层都配套明确的培养路径与考核标准，真正实现“让有能力者有平台，有潜力者有机会”。

新人孵化层聚焦刚入职的应届毕业生与基层员工，核心是“轮岗筑基+导师护航”。林悦规定，所有新入职员工无论岗位归属，都需参与为期三个月的全流程轮岗，覆盖研发、生产、销售、公益四大核心板块——在研发部了解“绿洲”设备的技术原理，在生产车间熟悉设备组装与质量管控，在销售岗跟随老员工对接客户需求，最后必须前往公益示范点参与至少两周的实地帮扶。“只有摸清集团业务的全脉络，懂得每一台设备背后的公益意义，才能在岗位上走得更稳。”这是林悦对新人的要求。

同时，林悦为每位新人配备了“双导师”——业务导师由部门骨干担任，负责实操技能培训；文化导师则由管理层或资深员工兼任，侧重企业文化与价值观引导。来自公益事业部的新人苏晓，大学主修新媒体专业，入职后被分配到林天豪的公益直播团队，她的业务导师是直播运营负责人，文化导师则是公益事业部总监陈曦。轮岗期间，苏晓不仅学会了直播策划、镜头调度，还跟着陈曦前往肯尼亚公益示范点，亲眼见证“绿洲”设备为当地孩子带来的改变。回岗后，她结合基层见闻，提出“公益直播+人物纪实”的创新方案，用短视频记录乡村医生与孩子的故事，再联动直播筹款，让单场直播的平均筹款额提升了30%，很快就从新人中脱颖而出。

骨干培育层则针对入职2-5年、表现突出的员工，重点打造“专项赋能+项目历练”的成长路径。林悦牵头设立了“骨干研修班”，每月邀请行业专家、高校教授、合作机构负责人开展授课，内容涵盖技术创新、公益管理、国际合作等多个领域；同时推行“项目负责人制”，鼓励骨干员工牵头小型创新项目，集团提供资金与资源支持，允许试错，重点考察项目统筹与解决问题的能力。

之前被林悦破格提拔为研发小组组长的李然，正是骨干培育计划的受益者。入职两年多来，他不仅在“绿洲3.0念泽版”迭代中提出关键建议，还在参与基层轮岗时，发现偏远山区诊所医生因操作不熟练，导致部分设备功能无法充分发挥。针对这一问题，李然主动申请牵头“设备操作简化”专项项目，林悦当即批准给他调配3名核心技术人员，拨付专项研发资金，并安排陆宇作为技术顾问提供指导。历时半年，李然团队不仅优化了“便携版绿洲4.0”的操作界面，将核心检测步骤从8步简化为3步，还制作了多语言图文手册与动画教程，适配不同地区基层医生的需求。这个项目不仅提升了设备的基层适配性，更让李然积累了项目统筹经验，成为研发部最年轻的中层骨干，负责牵头“绿洲5.0”的前期研发工作。

为了让骨干员工拓宽视野，林悦还建立了“内部轮岗+外部交流”机制。销售部骨干赵磊，原本擅长城市医院客户对接，林悦特意安排他前往西部下沉市场轮岗半年，负责“便携版绿洲4.0”的推广与客户维护。轮岗期间，赵磊深入乡村诊所，了解到基层医疗的实际痛点，回岗后提出“分层销售+公益捆绑”方案——针对三甲医院主推高端精准检测机型，针对基层诊所推广便携版，同时为采购量大的地区配套基层医生培训。这一方案落地后，不仅让林氏在下沉市场的份额提升了25%，赵磊也因出色的统筹能力，被提拔为销售部副总监，成为中层管理梯队的核心力量。

核心储备层则瞄准未来的管理层与技术核心，采用“战略培养+岗位历练”的模式，由林悦、陆宇、陈曦等核心管理层亲自带教。林悦会定期与储备人才召开战略研讨会，分享集团发展规划与管理经验，同时安排他们参与重大项目决策与国际合作，积累全局视野。来自生产部的老员工王鹏，入职8年，从一线组装工人成长为生产车间主管，凭借严谨的质量管控能力与对企业文化的深刻认同，被纳入核心储备梯队。林悦特意安排他参与瑞士儿童罕见病检测设备的联合研发项目，负责设备量产的质量标准制定与产能规划。

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项目初期，王鹏因不熟悉国际技术标准，与瑞士团队沟通时多次碰壁，甚至产生了退缩的念头。林悦得知后，没有指责，而是带着他一起梳理问题，陪他参加国际技术研讨会，还安排他前往瑞士科研机构实地学习两周。“你在生产质量管控上的经验，是我们不可或缺的优势，国际化视野可以慢慢培养，要相信自己的能力。”林悦的鼓励给了王鹏莫大的信心。回来后，王鹏结合国内生产实际与国际标准，制定了一套兼顾质量与效率的量产方案，不仅得到瑞士团队的认可，还优化了林氏现有生产流程，让设备合格率提升了5%。如今，王鹏已成为生产部总监，跻身集团核心管理层，用亲身经历印证了林氏“内部提拔、能者上位”的人才理念。

为了保障人才梯队制度的落地，林悦还推动建立了完善的考核与激励机制。考核不再单一以业绩为核心，而是兼顾能力提升、团队协作、企业文化认同三大维度，其中公益实践表现占比达20%，引导员工将个人成长与社会责任绑定；激励方面，除了薪资晋升，还设立了“人才发展基金”，为表现突出的员工提供深造机会，同时将核心储备人才纳入集团股权激励计划，让员工与企业形成利益共同体。